七月份，武田制藥開始重組，大面積裁員，協和麒麟賣掉中國工廠，住友也是開啟了重大裁員進程。那個火出圈的小林制藥，因為紅曲事件也跌落神壇。
國內藥企也缺錢，都在動作頻繁的停掉管線，停止臨床，尤其是創新藥，支付條件和進院受阻是橫在面前的主要難題。另外就是裁員，包括AZ在內的多家知名大廠也在重組調整下沉市場。
01/ 產品與代理商正在重新匹配
藥企，舉著朝陽產業的大旗很久了，可能是有點累了。
突然發現，原有的圈子，玩不轉了。制造業內卷拼價格，制藥業內卷但是大部分企業不想拼價格！都知道，靠價格卷死對手，這個是偽命題。
原來的“好產品”集采了，原來的“大業務”合規了，原來的“總代理”自己做MAH了，直接成為競爭對手。
俗話說，上游割下游，割掉一茬，還有一茬，只不過，新的一茬還在生長，你能不能給他生長周期呢？
所有的問題就重新匯聚在尋找好產品的問題上，確切的說，產品和代理商的重新匹配對接才是下一站的主題。
藥企，主要靠的大產品，大產品是怎么煉成的？
2000年初，公立醫院大規模發展的黃金十年，醫院收入的暴增跟藥品密不可分，醫保基金擴容，強大的推動效應帶動整個社會資源向醫療領域靠攏，醫療費用支出增長遠遠超過了醫保基金的增長，醫療費用的GDP占比7%，接近了發達國家水平。另外就是人口紅利，為大產品帶來了巨大的消費潛力。
所以，大產品的屬性就明顯是：醫保產品、獨家產品、常見病與慢性病產品也有輔助用藥。另外，也有一些零售的廣告產品進入了十億以上的梯隊。
MAH讓仿制藥迅速進入白熱化，大產品的紅利被分割，尤其是集采，讓不少后來者分到了蛋糕。
接下來的大產品培育進入一個新時代，因為支付在改革，原有的盈利模式要重新設計，所以，基于支付改革前提下的產品思路是核心話題。
第一是做細，尋找細分領域的第一；
第二是做全，從源頭開始到消費者全通路；
第三是做服務，產品難以付費，靠服務彌補吧。
03/ 沒有品牌，就沒有現金流
什么是藥品的品牌？就是對應一個病想起一個藥，這個藥如果是商品名，那就是品牌。品牌就是一種心智的占領和教育，主動購買，愿意付費。
醫藥靠政策紅利是事實，但是紅利有周期，只有品牌產品，才會有比較長久的生命力。
做品牌需要三個要素：產品，場景，投入。
不是所有的產品都適合打造品牌，剛需產品，常見病品類，獨家產品，能代表企業符號的產品。比如以嶺絡病學說搭建的心腦血管類品種，人福的精麻類品種，江蘇康緣的婦科類品種。
場景是基于消費者心智與產品最短的窗口，阿膠，是個普通的飲片，但是東阿就做了不一般的品牌打造，綁定補氣血，而且貼近年輕用戶，持續影響力。
投入就是花錢，花精力，只花錢還不夠，還需要耐心等待，很多藥企習慣了躺著賺，不太接受慢慢來。不過在如今的環境下，短平快也走不通了。
品牌產品基本上都被認為是好產品，有戰斗力的產品，即使需求不旺，作為剛需而言，品牌貨就是第一生產力，尤其是現金流的生產力，因為自帶流量。
04/ 離消費越近，離錢就越近
重視渠道，輕視用戶。
藥企認為護城河足夠深，于是，多年來一直耕耘最大的渠道——醫生。帶量之后，尤其是高值耗材都成了配件，加上反腐的影響和合規動作的要求，一下子對原有渠道不知所措。院內沒有多大潛力，院外沒有多大貢獻，讓藥企銷售部瞬間感覺不知所措。
以前圍繞產品研究更多的是醫生決策路徑，競品替代思路，準入和公關投入，產品本身的研究更多聚集在拿證方面。
藥廠的艱難，在于距離消費者確實太遠了，患者的市場營銷投入比例太少了。當前支付方改革后，醫保局掌握了產品的使用權，原來的醫生大量的進入自媒體科普領域。有人調侃，“以患者為中心”，雷聲遠大于雨點。
以前藥企還可以講承壓前行，今年直接喊出來：活下去！
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